Manifestival 2025: samen in beweging!

Op 13 oktober was er weer een Manifestival van Zorgnetoost.
Dit keer bij De Grolsche Veste, met inspirerende sprekers Dr. Pim Valentijn en Marco de Witte.

Pim trapte af met een indringend verhaal over de dubbele vergrijzing, de toenemende zorgvraag en de groeiende personeelstekorten, die vragen om samenwerking over de domeinen heen. Zijn boodschap was helder: alleen door te sturen op gezondheidsuitkomsten, samen te werken over de grenzen van zorg, welzijn en gemeenten, en slim gebruik te maken van data en technologie, kunnen we echte gezondheidswinst boeken.

Daarna nam Marco de Witte ons mee in de wereld van complexe veranderingen. Hij liet zien dat de zorg midden in een systeemverandering zit en dat er geen blauwdruk is voor de toekomst. Veranderen begint volgens hem klein: door te verbinden, te experimenteren en te leren in de praktijk. ‘We zijn zelf onderdeel van de patronen die we willen doorbreken,’ zei hij, ‘en dus ook van de oplossing.’

De rode draad van dit Manifestival: echte verandering vraagt om samenwerking, moed en (zelf)reflectie. En echte gezondheidswinst komt niet alleen voort uit formele zorg, maar juist ook uit de kracht van gemeenschap. Noaberschap noemen we dat hier. Omzien naar elkaar en sámen verantwoordelijkheid nemen.

Samenvatting van de presentatie van Pim Valentijn

Samenwerken aan gezondheidswinst: hoe dan?

Tijdens zijn presentatie ‘Samenwerken aan gezondheidswinst, hoe dan?’ schetste Pim Valentijn een scherp beeld van de uitdagingen waar de Nederlandse zorg voor staat. Volgens hem bevinden we ons ‘midden in een perfecte storm’, veroorzaakt door dubbele vergrijzing, een toenemende zorgvraag en structurele personeelstekorten. Als er niets verandert, zal in 2041 één op de vier werkenden in de zorg nodig zijn om aan de vraag te voldoen – een situatie die onhoudbaar is.

De noodzaak van een andere aanpak

Om die storm het hoofd te bieden, pleit Valentijn voor een fundamentele verschuiving: van losstaande initiatieven naar structurele samenwerking over de grenzen van domeinen heen. De toekomst van de zorg ligt volgens hem in drie bewegingen:

Sturen op gezondheidsuitkomsten in plaats van op verrichtingen

Domeinoverstijgend samenwerken tussen zorg, welzijn en gemeenten

Slimmer gebruik van data en technologie, zodat we risico’s en preventiemogelijkheden beter kunnen voorspellen

Hoewel de kwaliteit van zorg in Nederland hoog is, blijven we internationaal gezien in de middenmoot hangen. Landen als Japan en Spanje doen het beter, mede dankzij hun sterke community-based eerstelijnszorg, een model dat volgens Valentijn ook hier de sleutel kan zijn tot meer gezondheid per euro.

De prijs van versnippering

Hij wees erop dat de huidige versnippering van het zorgstelsel niet alleen samenwerking bemoeilijkt, maar ook duur is: naar schatting gaat jaarlijks zo’n 32 miljard euro verloren aan faalkosten, waarvan 12 miljard direct te herleiden is tot die fragmentatie. Tegelijkertijd mislukt ongeveer 70% van de samenwerkingsverbanden in de zorg; slechts 30% boekt aantoonbaar resultaat op kwaliteit, gezondheid of kosten.

Wat wél werkt

Succesvolle netwerken onderscheiden zich doordat partners gezamenlijk risico dragen, duidelijk focussen op een doelgroep en conflicten niet vermijden maar benutten om belangen bespreekbaar te maken. ‘Zonder dat het schuurt, ontstaat er geen vertrouwen,’ aldus Valentijn.

De eerste stap naar echte gezondheidswinst ligt volgens hem in het gericht analyseren van de populatie. Met behulp van risicostratificatie kun je zien dat een klein deel van de bevolking (zo’n 4%) verantwoordelijk is voor bijna 45% van de zorgkosten. Door rond deze groepen integrale netwerken te vormen, kan de zorg effectiever en betaalbaarder worden. Tot slot riep Valentijn op om verder te bouwen aan de regionale initiatieven die al bestaan. Met het manifest voor regionale samenwerking en een gezamenlijke data-agenda ligt er volgens hem een solide basis. ‘Hou dat vast,’ zei hij, ‘want daarmee zit je op het spoor van die dertig procent samenwerkingen die wél slagen.’

Samenvatting van de presentatie van Marco de Witte

Transitie in de zorg; leren omgaan met complexiteit

Tijdens zijn presentatie ‘Transitie in de zorg; leren omgaan met complexiteit’ nam Marco de Witte het publiek mee in de wereld van verander- en transitievraagstukken. Volgens hem leven we in een tijd waarin de grote maatschappelijke uitdagingen – van de energietransitie tot de stikstofcrisis, het woningtekort en de toekomst van de zorg – niet meer zijn op te lossen met traditionele methoden. Het zijn complexe vraagstukken: er is geen eenduidige oorzaak, geen vaste oplossing en niemand die het alleen kan oplossen.

Van simpele naar complexe vraagstukken

Om dat te duiden, gebruikt De Witte het zogenoemde Cynefin-model, dat onderscheid maakt tussen verschillende typen problemen.

Bij simpele vraagstukken is de relatie tussen oorzaak en gevolg duidelijk; er bestaan beproefde oplossingen en best practices.
Bij ingewikkelde vraagstukken zijn er nog steeds oorzaak-gevolgrelaties, maar die lopen over langere tijd en vragen om analyse door experts.
Bij complexe vraagstukken, zoals we die in de zorg zien, is die causaliteit verdwenen. Niemand weet precies wat werkt en leren door te doen wordt het enige handelingsperspectief.
En bij chaotische situaties, zoals tijdens de coronapandemie, is direct handelen noodzakelijk, zonder tijd voor analyse.

De Witte benadrukt dat veel van de huidige maatschappelijke opgaven zich in de derde categorie bevinden: complexiteit. ‘Niemand weet precies hoe het moet, maar we moeten er wél iets mee,’ zegt hij. Dat vraagt om een fundamenteel andere manier van werken en denken, over organisatiegrenzen heen.

Drie ordes van verandering

Om beter te begrijpen wat dat betekent, maakt De Witte onderscheid tussen drie ‘ordes’ van verandering.

De eerste orde gaat over het verbeteren van bestaande processen en structuren: van A naar beter A. Denk aan procesoptimalisatie of technologie die bestaande werkwijzen ondersteunt.
De tweede orde raakt dieper; hier gaat het om overtuigingen, gedrag en cultuur binnen organisaties.
De derde orde is de transitieorde: het veranderen van het systeem zelf: de regels, verhoudingen en patronen tussen burgers, overheid en organisaties.

Volgens De Witte is dát waar de zorg nu in zit: een transitie waarin niet een organisatie verandert, maar het hele systeem.

‘Het is het systeem, niet de mensen’

Met een aansprekende metafoor maakt De Witte duidelijk dat gedrag in de zorg niet op zichzelf staat. Hij vergelijkt het systeem met een bak waarin ‘cavia’s’ rondlopen: de mensen en de organisaties. (Voor de oudere jongeren onder ons: dit is vergelijkbaar met de bak met cavia’s van tv-presentator Fred Oster, waarbij de cavia’s een route langs diverse schotjes kiezen en uiteindelijk het hokje in lopen waar een prijs aan gekoppeld is.) De schotten in die bak (wetten, financieringsregels, bestuurlijke structuren) bepalen hoe de cavia’s zich bewegen. ‘We richten ons vaak op de cavia’s,’ zegt hij, ‘maar eigenlijk moeten we kijken naar de bak zelf. It’s the system, stupid.’

Zoeken naar ruimte in het systeem

Veranderen begint volgens De Witte niet met een groot masterplan, maar met zoeken naar ruimte binnen het bestaande systeem. Dat kunnen lokale initiatieven zijn, kleine experimenten waarin bewoners, zorgverleners of gemeenten iets nieuws proberen. Soms zit de vernieuwing al in de marges: ‘Een speeltuintje dat niet mocht volgens de regels, maar wel kon toen er een andere definitie werd gevonden.’ Zulke momenten laten zien waar er nog beweging mogelijk is.

Veranderen door te verbinden

Toch is dat niet genoeg. Systeemverandering vraagt om verbinding tussen praktijken: organisaties en professionals die hun werkpraktijk aan elkaar koppelen. De Witte noemt dat het ‘weefwerk van verandering’.

Volgens hem hebben we altijd twee klussen: enerzijds keigoed worden in de eigen praktijk en anderzijds die praktijk verbinden met die van anderen. Zo ontstaat stap voor stap een netwerk waarin gezamenlijk leren en ontwikkelen centraal staan.

Kleine schaal, grote betekenis

Hoewel de vraagstukken groot zijn, benadrukt De Witte dat vernieuwing vaak klein begint. ‘Hoe breder je het maakt, hoe oppervlakkiger het wordt,’ zegt hij. Diepgang vraagt juist om focus. In de zorg betekent dat werken in lokale netwerken: bijvoorbeeld rond een wijk of populatie, waar professionals samen werken aan mentale gezondheid of passende zorg.

Opschalen is volgens hem niet het doel: wat in Middelburg werkt, werkt niet automatisch in Groningen. Wat wél kan, is het versnellen van het leerproces door ervaringen te delen.

De rol van leiderschap

Veranderen in complexiteit vraagt een ander type leiderschap. In de zorg zijn bestuurders en professionals zelf onderdeel van het systeem dat moet veranderen. ‘We zijn deel van de patronen die de problemen veroorzaken,’ zegt De Witte. ‘De vraag is: kunnen we ook deel worden van de oplossing?’

Dat begint met reflectie, met het durven verdragen van onzekerheid en het voeren van echte gesprekken over macht, belangen en overtuigingen. Leiderschap in transitie betekent volgens De Witte niet dat je de richting exact weet, maar dat je de condities schept waarin leren en samenwerking mogelijk worden.

Samen leren, samen bewegen

De Witte besluit met een optimistische boodschap. De grote systeemveranderingen van deze tijd zijn ingewikkeld, maar niet onmogelijk. Door lokaal te beginnen, te verbinden met anderen en te blijven reflecteren op ons eigen handelen, kunnen we stap voor stap werken aan een andere manier van organiseren. ‘Het vraagt tijd, moed en doorzettingsvermogen,’ zegt hij, ‘maar we gaan het de komende vijftien jaar hard nodig hebben.’